Как заставить персонал правильно обращаться с конфиденциальными документами
Запись опубликовал vbl ·
746 просмотров
Идея написания данной статьи была навеяна дискуссией, прошедшей некоторое время назад в одной из веток форума. Все написанное сугубо личное мнение автора и не в коей мере не претендует на истину в последней инстанции.
Сама статья
Как заставить персонал правильно обращаться с конфиденциальными документами
Не претендуя на оригинальность, автор хочет еще раз обратить внимание читателей на, в общем-то, нередкую в наше время ситуацию: руководство компании вводит в организации режим защиты коммерческой тайны, разрабатываются перечни, политики, определяются ответственные, тратится большое количество ресурсов компании, а итог? Все эти меры и траты оказываются бесполезными по одной простой причине: персонал, работающий с конфиденциальными документами, игнорирует данные меры (ввиду появления после их введения некоторого количества неудобств и обязанностей для этой категории работников).
Как правило «зачинщиками беспорядков» выступают менеджеры коммерческих отделов, которым данные меры, по их мнению, мешают зарабатывать деньги для компании. К данному аргументу они часто апеллируют, оправдывая свое нежелание утруждать себя соблюдением установленных правил.
Начинается это недовольство от так называемых «звезд» - ведущих менеджеров коммерческих отделов, которые, в основной своей массе, уже длительное время работают в данной компании, наиболее успешно реализуют продукцию, благодаря чему пользуются заслуженным авторитетом у руководства и коллег. Пользуясь вышесказанным, а также лояльным, где-то даже заискивающим, отношением к ним руководства, данные личности считают, что могут позволить себе не соблюдать внутрифирменные порядки и правила, в том числе относительно сохранения коммерческой тайны.
И в результате – общее безответственное отношение персонала к данному вопросу, от оставления документов без присмотра в общедоступных местах до банального их выбрасывания в мусорную корзину.
Существует много различных методов борьбы с обозначенной проблемой. В данной статье мы рассмотрим только один из них, а именно: использование так называемых «активных мероприятий» совместно с хорошо и давно известном в менеджменте методе под названием «сторителлинг».
Вначале кратко расскажем, что представляет собой метод «сторителлинг».
Сторителлинг – способ передачи знаний через истории и образы, задействующий эмоции и образное мышление.
Цель:
- подкрепление ценностей и формирование корпоративной культуры;
- передача опыта внутри организации и подготовка сотрудников;
- формирование брэнда управленца, публичного лица в соответствие с индивидуальными особенностями и целями, спецификой компании;
- управление переменами в компании, у клиентов через формирование определенного отношения.
Суть данного метода заключается в подробных рассказах новым сотрудникам о прошлых действиях руководства, взаимодействии сотрудников или о каких-то событиях, которые обычно передаются в организации неофициально, с целью формирования у персонала нужной руководству модели поведения.
Теперь давайте подробно рассмотрим алгоритм действий управленца по претворению в жизнь сказанного нами выше.
Цели;
- показательно наказать менеджера-«звезду», не потеряв при этом ценного сотрудника;
- создав прецедент, довести его до вех работников компании, а также создать механизм самообучения вновь приходящих сотрудников относительно требований соблюдения мер по сохранению коммерческой тайны в организации.
Укрупненно шаги руководства будут выглядеть так:
1. Выбор «жертвы» и фиксация факта ее халатного отношения к требованиям по защите коммерческой тайны.
2. Показательный разбор данного факта.
3. Запуск механизма самообучения коллектива, через использование метода «сторителлинг».
Далее рассмотрим вышеназванные пункты более подробно.
Выбор «жертвы» и фиксация факта ее халатного отношения к требованиям по защите коммерческой тайны.
Исходя из стоящих перед нами задач для показательного разбора выбирается менеджер-«звезда». Тщательно, максимально подробно, фиксируется факт нарушения им установленных правил.
Для этих целей необходимо привлечение сотрудников СБ фирмы. В случае же, отсутствия таковой в компании, целесообразным будет обращения в коммерческие структуры, специализирующиеся на оказании услуг конкурентной разведки.
Показательный разбор данного факта.
Имея на руках материалы, свидетельствующие о проступке менеджера, необходимо на общем собрании сотрудников фирмы довести до них данный факт.
При этом особый акцент необходимо сделать на тех негативных последствиях, которые могли наступить в случае худшего варианта развития событий, например, попадании данной информации к конкурентам.
В разговоре с виновником руководитель должен придерживаться максимально строгого стиля общения, не позволяя менеджеру пользоваться своей «привилегированностью».
Озвучив факт нарушения, руководитель, в обязательном порядке, должен наложить на виновного адекватное проступку взыскание, которое должно быть достаточно серьезным, вплоть до увольнения.
После чего у управленца есть два варианта поведения:
1. Смягчить наказание, в качестве жеста доброй воли, ограничившись, например, уменьшением премиальных или наложением штрафа. При этом оговаривается, что это делается в качестве исключения и только благодаря заслугам виновного перед фирмой.
2. В полной мере наказать провинившегося.
Первый вариант развития событий позволяет руководителю набрать дополнительные «очки» в отношения с коллективом и в то же время сохранить ценного сотрудника, избежав возможности появления у него негативного отношения к компании.
Запуск механизма самообучения коллектива, через использование метода «сторителлинг».
Строго говоря, данный этап начинается уже в момент реализации второго этапа. У всех присутствующих в сознании отложится данная история, которая на реальном примере будет описывать желаемую для компании модель поведения сотрудника. Реальность примера очень важна, так как ничто не выглядит так убедительно, как то, что произошло реально, на глазах у рассказчика.
Вышесказанное имеет большое значение, так как в теории «сторителлинга» считается наиболее эффективным применение историй, имеющих под собой реальные, а не вымышленные события.
Далее руководителю остается только поддерживать «ходящую» по офису историю о том, что произошло с менеджером-«звездой», чем эта история закончилась и каких негативных последствий удалось избежать.
Как правило, описанный выше комплекс мероприятий дает положительный результат в большинстве случаев, при условии, что персонал фирмы состоит из людей адекватных, думающих, ответственных. Если же таковых в компании меньшинство, то это уже вопрос к службе по работе с персоналом, что выходит за рамки данной статьи.
Воронцов Борис
Директор
консалтингового агентства
«Информант»
Сама статья
Как заставить персонал правильно обращаться с конфиденциальными документами
Не претендуя на оригинальность, автор хочет еще раз обратить внимание читателей на, в общем-то, нередкую в наше время ситуацию: руководство компании вводит в организации режим защиты коммерческой тайны, разрабатываются перечни, политики, определяются ответственные, тратится большое количество ресурсов компании, а итог? Все эти меры и траты оказываются бесполезными по одной простой причине: персонал, работающий с конфиденциальными документами, игнорирует данные меры (ввиду появления после их введения некоторого количества неудобств и обязанностей для этой категории работников).
Как правило «зачинщиками беспорядков» выступают менеджеры коммерческих отделов, которым данные меры, по их мнению, мешают зарабатывать деньги для компании. К данному аргументу они часто апеллируют, оправдывая свое нежелание утруждать себя соблюдением установленных правил.
Начинается это недовольство от так называемых «звезд» - ведущих менеджеров коммерческих отделов, которые, в основной своей массе, уже длительное время работают в данной компании, наиболее успешно реализуют продукцию, благодаря чему пользуются заслуженным авторитетом у руководства и коллег. Пользуясь вышесказанным, а также лояльным, где-то даже заискивающим, отношением к ним руководства, данные личности считают, что могут позволить себе не соблюдать внутрифирменные порядки и правила, в том числе относительно сохранения коммерческой тайны.
И в результате – общее безответственное отношение персонала к данному вопросу, от оставления документов без присмотра в общедоступных местах до банального их выбрасывания в мусорную корзину.
Существует много различных методов борьбы с обозначенной проблемой. В данной статье мы рассмотрим только один из них, а именно: использование так называемых «активных мероприятий» совместно с хорошо и давно известном в менеджменте методе под названием «сторителлинг».
Вначале кратко расскажем, что представляет собой метод «сторителлинг».
Сторителлинг – способ передачи знаний через истории и образы, задействующий эмоции и образное мышление.
Цель:
- подкрепление ценностей и формирование корпоративной культуры;
- передача опыта внутри организации и подготовка сотрудников;
- формирование брэнда управленца, публичного лица в соответствие с индивидуальными особенностями и целями, спецификой компании;
- управление переменами в компании, у клиентов через формирование определенного отношения.
Суть данного метода заключается в подробных рассказах новым сотрудникам о прошлых действиях руководства, взаимодействии сотрудников или о каких-то событиях, которые обычно передаются в организации неофициально, с целью формирования у персонала нужной руководству модели поведения.
Теперь давайте подробно рассмотрим алгоритм действий управленца по претворению в жизнь сказанного нами выше.
Цели;
- показательно наказать менеджера-«звезду», не потеряв при этом ценного сотрудника;
- создав прецедент, довести его до вех работников компании, а также создать механизм самообучения вновь приходящих сотрудников относительно требований соблюдения мер по сохранению коммерческой тайны в организации.
Укрупненно шаги руководства будут выглядеть так:
1. Выбор «жертвы» и фиксация факта ее халатного отношения к требованиям по защите коммерческой тайны.
2. Показательный разбор данного факта.
3. Запуск механизма самообучения коллектива, через использование метода «сторителлинг».
Далее рассмотрим вышеназванные пункты более подробно.
Выбор «жертвы» и фиксация факта ее халатного отношения к требованиям по защите коммерческой тайны.
Исходя из стоящих перед нами задач для показательного разбора выбирается менеджер-«звезда». Тщательно, максимально подробно, фиксируется факт нарушения им установленных правил.
Для этих целей необходимо привлечение сотрудников СБ фирмы. В случае же, отсутствия таковой в компании, целесообразным будет обращения в коммерческие структуры, специализирующиеся на оказании услуг конкурентной разведки.
Показательный разбор данного факта.
Имея на руках материалы, свидетельствующие о проступке менеджера, необходимо на общем собрании сотрудников фирмы довести до них данный факт.
При этом особый акцент необходимо сделать на тех негативных последствиях, которые могли наступить в случае худшего варианта развития событий, например, попадании данной информации к конкурентам.
В разговоре с виновником руководитель должен придерживаться максимально строгого стиля общения, не позволяя менеджеру пользоваться своей «привилегированностью».
Озвучив факт нарушения, руководитель, в обязательном порядке, должен наложить на виновного адекватное проступку взыскание, которое должно быть достаточно серьезным, вплоть до увольнения.
После чего у управленца есть два варианта поведения:
1. Смягчить наказание, в качестве жеста доброй воли, ограничившись, например, уменьшением премиальных или наложением штрафа. При этом оговаривается, что это делается в качестве исключения и только благодаря заслугам виновного перед фирмой.
2. В полной мере наказать провинившегося.
Первый вариант развития событий позволяет руководителю набрать дополнительные «очки» в отношения с коллективом и в то же время сохранить ценного сотрудника, избежав возможности появления у него негативного отношения к компании.
Запуск механизма самообучения коллектива, через использование метода «сторителлинг».
Строго говоря, данный этап начинается уже в момент реализации второго этапа. У всех присутствующих в сознании отложится данная история, которая на реальном примере будет описывать желаемую для компании модель поведения сотрудника. Реальность примера очень важна, так как ничто не выглядит так убедительно, как то, что произошло реально, на глазах у рассказчика.
Вышесказанное имеет большое значение, так как в теории «сторителлинга» считается наиболее эффективным применение историй, имеющих под собой реальные, а не вымышленные события.
Далее руководителю остается только поддерживать «ходящую» по офису историю о том, что произошло с менеджером-«звездой», чем эта история закончилась и каких негативных последствий удалось избежать.
Как правило, описанный выше комплекс мероприятий дает положительный результат в большинстве случаев, при условии, что персонал фирмы состоит из людей адекватных, думающих, ответственных. Если же таковых в компании меньшинство, то это уже вопрос к службе по работе с персоналом, что выходит за рамки данной статьи.
Воронцов Борис
Директор
консалтингового агентства
«Информант»
2 Комментария
Рекомендуемые комментарии
Для публикации сообщений создайте учётную запись или авторизуйтесь
Вы должны быть пользователем, чтобы оставить комментарий
Создать учетную запись
Зарегистрируйте новую учётную запись в нашем сообществе. Это очень просто!
Регистрация нового пользователяВойти
Уже есть аккаунт? Войти в систему.
Войти