Оценка деятельности сотрудников КР

[Вениамин]

Уважаемые профессионалы конкурентной разведки и СБ!

Поскольку Вы глубоко занете специфику деятельности КР и СБ, хотелось бы обсудить достаточно серьезный вопрос - мотивация самих работников КР и СБ, критерии оценки деятельности. Общих подходов (т.с. общефилософских рассуждений я прочитал достаточно, но конкретных критериев нигде не встретил). Серьезность вопроса понятна - либо тот, кто ставит задачи этим работникам должен сам глубоко разбираться в технологии работы (при этом быть абсолютно лояльным компании) - при этом оценка осуществляется субъективно, либо должны существовать объективные критерии оценки. Как говориться - а судьи кто? Буду крайне благодарен за предложения и идеи, указанные направления поиска и т.д.

[Митрофанов Александр]

Здравствуйте, Вениамин. Вопрос Ваш очень важен и серьезен и пока однозначного ответа не имеет. Несмотря на то, что даже в библиотеке "У Романа" http://forum.it2b.ru/style_emoticons/default/smile.gif на этом сайте есть похожая статья. Может общими усилиями сможем что-нибудь дельное разработать? Давайте попробуем так: Разделим задачи СБ или общие и стратегические задачи, которые ставит руководитель или собственник компании своей службе безопасности и ее руководителю. И задачи сотрудников СБ - тактические задачи по поддержанию безопасности компании, которые нарезает им руководитель СБ. Отсюда и оценка деятельности руководителя СБ по выполнению стратегии в области безопасности и управления безопасностью компании, как любого другого топ-менеджера компании, ркуоводителем или собственником. И оценка сотрудников СБ руководителем СБ (перекрестной оценки другими сотрудниками и менеджерами компании может не получиться из-за специфики и конспирации деятельности) по качеству и выполнению ими плановых задач и специальных заданий. При этом, в первом случае оценка объективно-субъектиная (по выполнению бизнес-плана СБ и личной лояльности руководителю). А во втором случае субъективно-объективная. Лояльность является одним из критериев и в первом и втором случаях. Введение же абсолютно объективных критериев этакие "голы-очки-секунды" возможно лишь там, где есть четкая регламентация деятельности и где можно ввести нормативы. Например - физическая охрана. В остальных случаях возможна экономическая оценка, но она не всегда психологически годится для менеджмента компании, поскольку зачастую экономический эффект деятельности СБ, особенно там, где СБ руководством поставлена задача "урегулирования уже произшедщего ущерба", показывает серьезные просчеты в управлении компанией вцелом. При работе "на упреждение", эффект проявляется в виде экономии, которая может быть оценена либо вероятностно, либо экспертным методом. Введение же формально-объективных методов, с одной, стороны может активизировать деятельность СБ, с другой- переместить внимание сотрудников с решения сложных задач, например мониторинга, изучения негативных тенденций в коллективе или выявления проблемных мест в организации бизнеса (с точки зрения безопасности), профилактическую деятельность, управление, балансирование системы, на более легкие, например, увеличение количества "закладных начальству" в единицу времени по поводу и без, т.е. повышение "скорости стука", или подсчет "пойманных" за мелкие нарушения режима, что в конце концов только отрицательно скажется на работе .

Вообще, деятельность СБ сродни деятельности домашнего врача, которому надо платить и всячески стимулировать именно тогда, когда пациент не болеет, когда организована профилактика заболеваний и купирование проблем при их зарождении. Но этот подход ни у больных ни у руководителей, к сожалению, практически не встречается.

Отдельной мотиваций деятельности сотрудника СБ является его интерес и уважение к своей работе, которая зачастую является рутинной, скучной, физически и психически изматывающей. В связи с этим сотрудников приходится заинтересовывать перспективными творческими задачами, которые в данный момент могут быть и не востребованными или оперативно обоснованными. При этом обязательно контролировать прогресс их выполнения, подчеркивать важность решения этих задач сотрудником для общего бизнеса компании в целом, поощрять сотрудника за их выполнение. Это методика позволяет резко повысить производительность и качество труда сотрудника СБ.