Как измерить эффективность своей СБ?

[Zvereff]

На верху все равно окажуться деньги.

Простой пример.

Объект "Тополь" работал без службы безопасности (как вариант, недостаточное финансирование) - потери составили 45 % от ежемесячной прибыли (по результатам аудита).

Объект "Тополь" таки одумался и обзавелся СБ с достаточным финасированием и грамотными специалистами - потери составили 0,3 % от ежемесячной прибыли (по результатам аудита).

 

Извеняюсь если баян.

 

[CI-KP]

Спасибо - хоть буду знать что говорю...

6765[/snapback]

Ну, вообще-то, фразу

If you don't have the best -

Do the Best of what you have.

я бы перевел не как "Используй то что под рукой и не ищи себе другого...", а скорее как "Если нет того, что хотелось бы по максимуму, выжми максимум из имеющегося".

Мне кажется, оттенок немного другой в звучании этих слов.

 

Хотя, в данном случае это и не принципиально.

[CI-KP]

"Не ставится (во многих случаях). Как и многие другие вопросы управления бизнесом. Это нормально?"

Нормально - ненормально..... как многим нравится разводить демогогию. Или работайте с существующей ситуацией, или реально меняйте эту ситуаци. А если реальных шагов не предпринимаете по изменению сложившейся ситуации - так не рассуждайте из кустов о высоком.

3356[/snapback]

Насколько я понимаю, речь идет о достаточно крупных организациях - таких, в которых требуется формализация работы и уменьшение ее зависимости от конкретных личностей.

 

Такого рода организации всё чаще переходят к тому, что называется "Управлением бизнес-процессами". Могу практически гарантированно заявить, что если начальник СБ пройдет обучение по этому курсу (и осилит его, а не просто получит удостоверение), то ему достаточно быстро удастся продвинуть идею СБ как комплексной системы защиты безопасности. Это произойдет по двум причинам.

 

Во-первых, он сможет на языке бизнеса мотивированно показать слабые места и объяснить, почему станет лучше, если он на них воздействует.

 

Во-вторых, он эти места сможет грамотно обнаружить (повторюсь, не с точки зрения ориентирования на местности или психологии, а с точки зрения мышления топ-менеждера компании).

 

Самое главное в управлении бизнес-процессами заключается в том, что процесс должен быть прописан так, чтобы он был непрерывным и охватывал все этапы работы предприятия. при этом контроль идет не в отслеживании каждой мелочи, а по реперным точкам. Примерно как посты ГАИ на дорогах. Отслеживая реперные точки, как их там называют, можно вовремя и точно диагностировать проблему. Понимая, почему в данной точке проблема выглядит именно так, можно выйти на причину. Зная возможности СБ, и сопоставив их с этой причиной, можно сказать, в какой степени и при каких затратах СБ способна самостоятельно добиться успеха, а в какой она нуждается в поддержке каких-то еще служб.

 

С точки зрения руководителя или собственника компании это будет та самая конкретика, за отсутствие которой он всех вокруг пинает.

С точки зрения нашей, это станет тем самым комплексным подходом, которого мы, как я понимаю, и хотим. Тот руководитель СБ, который окажется способным довести это дело до положительного результата, станет по сути замом гендиректора, с которым будут советоваться по вопросам, далеко выходящим за пределы СБ как таковой. И финансировать будут соответственно. СБ тогда перестанет быть вспомогательной службой и мини-ВОХРом в представлении руководителя и сможет стать действительно системой экономической безопасности.

 

Да, кстати, я знаю людей, которые этому самому управлению бизнес-процессами могут хорошо научить - это не в плане рекламы, а потому, что опять же конкретика нужна всегда. И еще потому, что, как и в любом деле не все, кто называются профессионалами, таковыми действительно являются.

[Albert R.]

На верху все равно окажуться деньги.

Простой пример.

Объект "Тополь" работал без службы безопасности (как вариант, недостаточное финансирование)  - потери составили 45 % от ежемесячной прибыли  (по результатам аудита).

Объект "Тополь" таки одумался и обзавелся СБ с достаточным финасированием и грамотными специалистами  - потери составили 0,3 % от ежемесячной прибыли (по результатам аудита).

 

Извеняюсь если баян.

9553[/snapback]

 

Оказывается все так просто 2+2=4

Опишите в двух словах методику аудита style_emoticons/default/smile12.gifstyle_emoticons/default/smile12.gifstyle_emoticons/default/smile12.gif

А если СБ уже существует?

 

ПС: бухгалтеры-ревизоры-аудиторы до сих пор не могут выработать (или выбрать) единую методику проверки фин. состояния юр. лица и это при формализации учёта и отчетности,а что уж говорить про измерение эффективности СБ.

[CI-KP]

Оказывается все так просто 2+2=4

Опишите в двух словах методику аудита  style_emoticons/default/smile12.gif  style_emoticons/default/smile12.gif  style_emoticons/default/smile12.gif

А если СБ уже существует?

 

9572[/snapback]

В приведенном случае? Легко! Как вариант, в двух словах :)

 

Начальник СБ объекта "Ёлочка", страдая от острой обиды и ощущения несправедливости из-за недостаточного финансирования родного подразделения, запрашивает в бухгалтерии показатели прибыли предприятия и стоимость продукции на складе. После чего ночью выносит с предприятияпродукцию в эквиваленте 45% прибыли, а утром кладет на стол руководству план мероприятий и смету на их осуществление. Руководство, у которого пропала почти половина прибыли, немедленно соглашается на увеличение финансирования СБ, комплектацию его грамотными специалистами, после чего потери падают до 0.3%. Финансирование обновленной СБ обходится в 44.7%, однако это не вызывает ни у кого стресса, поскольку величина запланирована в бюджете.

Аудит обходится всего в 40% от прибыли.

На остальные средства компания существует с ощущением полной защищенности.

 

Наступает всеобщее счастье и гармония. :)