Борьба с "неверными"

[Оксана]

А кроме проверок при приеме на работу, можно было бы еще и контрольные проверочки по типу провокаций в самом процессе работы устраивать. Но это когда человек уже чуть-чуть пообтешется на этой должности, расслабиться и не будет этих самых провокаций ждать... style_emoticons/default/aaevil.gif

[Семёныч]

"или вообще нанять человека(проверенного)исключительно для этой миссии(?)."

 

 

Такой вариант весьма действенен, но проверенный должен быть в доску свой - почти брат. И чтоб не воровал - дать ему долю в бизнесе. Но без постоянного контроля со своей стороны и эта схема работать не будет.

[MOS]

Мое глубокое убеждение заключается в том, что, несмотря на актуальность этой темы для многих компаний, никакие привентивные меры или, тем более, изменения системы работы не принесут сколько нибудь положительного в своей достаточности результата. Привентивность - убедительный аргумент совести сотрудника в пользу воровства, а изменение системы работы - неимоверно громоздкая, дорогая и часто тормозящая основную работу процедура.

 

Из всех сколько-нибудь работающих способов противодействия денежным махинациям, известным мне в качестве работающих и приносящих довольно положительный эффект, перечислю следующие:

 

1 - РАЗГРАНИЧЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ.

Стандартная структура ведения клиента - когда за каким-нибудь менеджером (сотрудником, представителем и т.д.) закрепляется клиент (партнер, контрагент и т.д.). Другими словами, концентрация клиента на одном человеке, с которым тот, в силу личностных или других факторов, постоянно обменивается информацией и "ведет" его. Стратегически - оправдано, поскольку "если что - будет с кого спросить". Но тактически, это означает полную передачу входящей оперативной информации о клиенте в одни руки. Что и делает таким естественным желание сотрудника "придержать" или незначительно изменить информацию, не рискуя поплатиться за это в ближайшее время. Порой, сотрудник "доводит" клиента до такого состояния, когда тот уверен, что получает совершенно эксклюзивные цены или условия, добытые для него буквально личным риском драгоценного сотрудника. И поэтому - ни с кем больше и никому больше ни о чем не скажет.

В то же время, разграничив полномочия таким образом, чтобы "ведущий" сотрудник не имел права получать у клиента и сдавать на фирму от него деньги, а эту миссия выполнял любой другой представитель компании, можно не только отсечь риск, связанный с "исчезновением" или задержкой денег, но и существенно повысить внутреннюю конкуренцию между сотрудниками. То есть, разделить "бухгалтерские" и "товарно-информационные" полномочия.

 

2. ВЫДЕЛЕНИЕ КАНАЛА БУХГАЛТЕРСКОЙ ИНФОРМАЦИИ.

Можно рассматривать и как вариант первого примера, и как самостоятельную меру. Речь идет об официально задекларированной договоренности с клиентами о том, что ЛЮБЫЕ расчеты должны быть заявлены или подтверждены по такому-то каналу (номеру телефона бухгалтера, др.) То бишь, естественная процедура - уведомить бухгалтерию о передаче денег. Существует минус в необходимости защиты самого канала связи, конечно. Но в этом случае, можно просто перевернуть систему наоборот, когда фирма декларирует самостоятельно уведомлять клиента о получении платежа в день его получения. Всего-навсего, подтверждение. Но сильно ограничивает временной рессурс для возможности сотрудника манипулировать полученными деньгами.

 

3. ПЕРЕДАЧА КЛИЕНТА.

В единственной известной мне компании, практикующей этот способ, имелась база "неплательщиков" и других "трудных" клиентов, называемая "черный список". Система напоминала игру типа "третий лишний" с двумя стульями. То есть, один из сотрудников компании (сотрудник "А"), отвечающий за "благонадежность" как клиентов, так и сотрудников, был закреплен для работы с этим "черным списком". Но реально, каждый месяц для этой "черной" работы назначался один из менеджеров (сотрудник "N"), причем, без права в этот период заниматься своими обычными клиентами. Эту работу на себя принимал "А". При кажущемся неудобстве такой схемы работы, она приносила большие преимущества - у "А" появлялась полная информация относительно связей "N" с клиентами и "чистоты" работы - равномерная активность в периоды ведения и неведения своих клиентов подтверждала это, отсутствие активности - настораживало. К тому же, "А" регулярно "подчищал" базу клиентов, хорошо знал ее, а назначенные менеджеры "N" были всегда "свежими" для работы с "черным списком", и являлись прекрасным инструментом морального прессинга для таких фирм, получая при этом свою среднюю годовую зарплату в этот период.

 

Как бы то ни было, все перечисленные меры призваны устранить монополию сотрудника на получение информации от клиента.

 

 

[Sprinter]

1. Разграничение полномочий (закрепление клиента за менеджером) - по моему и так везде испльзуется причем уже дааавно.

2. Деньгами занимается другой сотрудник - ну и что это дает? Или есть какой-то особый вид сотрудников - стопроцентно неворующий!?

3. Подтверждение передачи денег - реально только при малом количестве клиентов или очень большой бухгалтерии

4. Передача клиента - очень многим клиентам может не понравиться такая чехарда, плюс как с мотивацией "черносписочника", к тому же пока он поймет как с эти клиентом работать, его "вахта" уже кончится и т.п.

5. Первые три пункта неизбежно приведут к увеличению числа сотрудников, а им всем зарплату платить надо, да и следить за ними тоже.....

6. А что касательно изменения системы работы, так это совершенно не громоздкая работа, ведь её не целиком сменить-то в большинстве случаев необходимо, а внести коррективы, иногда на первый взгляд очень незначительные, вроде перераспределения обязанностей, изменения системы мотивации, введение других приоритетов, т.е обыденные организационно-управленческие меры, подойти к которым надо просто соответственно.

[Albert R.]

Предожения MOSa можно подвести под одно определение - бюрократизация типичная система управления в крупных росс. предприятиях, для мелких и небольших фирм где отношения построены на родственных, дружеских связях не актуально.

 

Ротация кадров в п.3 вещь хорошая, но при передаче клиента теряются все нюансы взаимоотношений, не все можно "показать" на бумагах.