Опубликовано 12 апреля, 200620 г На верху все равно окажуться деньги. Простой пример. Объект "Тополь" работал без службы безопасности (как вариант, недостаточное финансирование) - потери составили 45 % от ежемесячной прибыли (по результатам аудита). Объект "Тополь" таки одумался и обзавелся СБ с достаточным финасированием и грамотными специалистами - потери составили 0,3 % от ежемесячной прибыли (по результатам аудита). Извеняюсь если баян.
Опубликовано 12 апреля, 200620 г Спасибо - хоть буду знать что говорю... 6765[/snapback] Ну, вообще-то, фразу If you don't have the best - Do the Best of what you have. я бы перевел не как "Используй то что под рукой и не ищи себе другого...", а скорее как "Если нет того, что хотелось бы по максимуму, выжми максимум из имеющегося". Мне кажется, оттенок немного другой в звучании этих слов. Хотя, в данном случае это и не принципиально.
Опубликовано 12 апреля, 200620 г "Не ставится (во многих случаях). Как и многие другие вопросы управления бизнесом. Это нормально?" Нормально - ненормально..... как многим нравится разводить демогогию. Или работайте с существующей ситуацией, или реально меняйте эту ситуаци. А если реальных шагов не предпринимаете по изменению сложившейся ситуации - так не рассуждайте из кустов о высоком. 3356[/snapback] Насколько я понимаю, речь идет о достаточно крупных организациях - таких, в которых требуется формализация работы и уменьшение ее зависимости от конкретных личностей. Такого рода организации всё чаще переходят к тому, что называется "Управлением бизнес-процессами". Могу практически гарантированно заявить, что если начальник СБ пройдет обучение по этому курсу (и осилит его, а не просто получит удостоверение), то ему достаточно быстро удастся продвинуть идею СБ как комплексной системы защиты безопасности. Это произойдет по двум причинам. Во-первых, он сможет на языке бизнеса мотивированно показать слабые места и объяснить, почему станет лучше, если он на них воздействует. Во-вторых, он эти места сможет грамотно обнаружить (повторюсь, не с точки зрения ориентирования на местности или психологии, а с точки зрения мышления топ-менеждера компании). Самое главное в управлении бизнес-процессами заключается в том, что процесс должен быть прописан так, чтобы он был непрерывным и охватывал все этапы работы предприятия. при этом контроль идет не в отслеживании каждой мелочи, а по реперным точкам. Примерно как посты ГАИ на дорогах. Отслеживая реперные точки, как их там называют, можно вовремя и точно диагностировать проблему. Понимая, почему в данной точке проблема выглядит именно так, можно выйти на причину. Зная возможности СБ, и сопоставив их с этой причиной, можно сказать, в какой степени и при каких затратах СБ способна самостоятельно добиться успеха, а в какой она нуждается в поддержке каких-то еще служб. С точки зрения руководителя или собственника компании это будет та самая конкретика, за отсутствие которой он всех вокруг пинает. С точки зрения нашей, это станет тем самым комплексным подходом, которого мы, как я понимаю, и хотим. Тот руководитель СБ, который окажется способным довести это дело до положительного результата, станет по сути замом гендиректора, с которым будут советоваться по вопросам, далеко выходящим за пределы СБ как таковой. И финансировать будут соответственно. СБ тогда перестанет быть вспомогательной службой и мини-ВОХРом в представлении руководителя и сможет стать действительно системой экономической безопасности. Да, кстати, я знаю людей, которые этому самому управлению бизнес-процессами могут хорошо научить - это не в плане рекламы, а потому, что опять же конкретика нужна всегда. И еще потому, что, как и в любом деле не все, кто называются профессионалами, таковыми действительно являются. Изменено 12 апреля, 200620 г пользователем CI-KP
Опубликовано 12 апреля, 200620 г На верху все равно окажуться деньги. Простой пример. Объект "Тополь" работал без службы безопасности (как вариант, недостаточное финансирование) - потери составили 45 % от ежемесячной прибыли (по результатам аудита). Объект "Тополь" таки одумался и обзавелся СБ с достаточным финасированием и грамотными специалистами - потери составили 0,3 % от ежемесячной прибыли (по результатам аудита). Извеняюсь если баян. 9553[/snapback] Оказывается все так просто 2+2=4 Опишите в двух словах методику аудита style_emoticons/default/smile12.gifstyle_emoticons/default/smile12.gifstyle_emoticons/default/smile12.gif А если СБ уже существует? ПС: бухгалтеры-ревизоры-аудиторы до сих пор не могут выработать (или выбрать) единую методику проверки фин. состояния юр. лица и это при формализации учёта и отчетности,а что уж говорить про измерение эффективности СБ.
Опубликовано 13 апреля, 200620 г Оказывается все так просто 2+2=4 Опишите в двух словах методику аудита style_emoticons/default/smile12.gif style_emoticons/default/smile12.gif style_emoticons/default/smile12.gif А если СБ уже существует? 9572[/snapback] В приведенном случае? Легко! Как вариант, в двух словах :) Начальник СБ объекта "Ёлочка", страдая от острой обиды и ощущения несправедливости из-за недостаточного финансирования родного подразделения, запрашивает в бухгалтерии показатели прибыли предприятия и стоимость продукции на складе. После чего ночью выносит с предприятияпродукцию в эквиваленте 45% прибыли, а утром кладет на стол руководству план мероприятий и смету на их осуществление. Руководство, у которого пропала почти половина прибыли, немедленно соглашается на увеличение финансирования СБ, комплектацию его грамотными специалистами, после чего потери падают до 0.3%. Финансирование обновленной СБ обходится в 44.7%, однако это не вызывает ни у кого стресса, поскольку величина запланирована в бюджете. Аудит обходится всего в 40% от прибыли. На остальные средства компания существует с ощущением полной защищенности. Наступает всеобщее счастье и гармония. :)
Для публикации сообщений создайте учётную запись или авторизуйтесь