Kpi для службы безопасности

[Семёныч]

Где-то тут на форуме видел: "Не рой яму другому, используй ту, что вырыли для тебя!" Может и Вам так. Хотят боссы похоронить СБ - у них это по-любому получится, кто бы не составлял эти KPI. А что бывает, когда "кухарка управляет государством" мы с Вами знаем. Пусть Вам составят, пусть этим опустят СБ ниже плинтуса. За то у Вас совесть будет чиста и всегда сможете сослаться на горе-составителей, из-за которых СБ развалилась.

Фразу: "Я хочу разобраться, за что я плачу СБ такие деньги?!", - я слышал неоднократно. Отношусь к этому, как к не профессионализму руководителя. Моих клиентов уже не надо убеждать в том, что им нужна охрана. Если они таковые, то работать на них - сущий геморрой! А он Вам нужен? :smile17:

[T0xa]

Доброго времени суток уважаемые коллеги!

 

Руководство поставило задачу разработать KPI (ключевые показатели эффективности) для сотрудников моей службы - то бишь службы безопасности на предприятии оптовой тоговли. Может быть, у кого то уже есть такой опыт?

 

Я делал такой документ и он был принят руководством. Если интересно, в понедельник напомните в личку, поищу в архиве.

[gora]

Ключевые показатели СБ, это Вы хорошо сказали. Смотря для чего создана СБ.

К примеру я знаком со службами безопасности которые активно противодействуют правоохранительным, налоговым и контролирующим органам, но у них НЕТ понятия ключевых показателей в работе, их за это могут посадить. Если серьезно то у Вас должен быть ОСНОВОПОЛОГАЮЩИЙ ДОКУМЕНТ разъясняющий суть безопасности на Вашем предприятии, он может называться по разному и как КОНЦЕПЦИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ, в нем должны быть указаны цели и задачи СБ на данном предприятии и пути их решения, а КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ работы вытекают из минимизации/ликвидации рисков. Рекомендую зайти на основной сайт it2b и почитать статьи много интересного Вы найдете для работы СБ. Успехов в работе.

[ortodoxxx]

Коллеги! Благодарю Вас за содержательные ответы! Приятно осознать, что в целом профессионалы мыслят в одном и том же направлении

[Игорь Нежданов]

Вопрос ой какой не простой. Все зависит от стратегической цели. Подозреваю KPI нужно для организации системы оценки и системы стимулирования. Тут главное не получить на выходе "палочную систему" МВД - "за что платят то и делаем". Если поможет то используйте:

"На первый взгляд ничего сложного, но это только на первый взгляд - стоит задуматься и понимаешь что не все так просто, особенно когда начинаешь продумывать конкретные критерии оценки работы как отдельных сотрудников подразделения, так и службы в целом. Такое положение дел связано с особенностями подразделения конкурентной разведки как структурного подразделения компании, так и с особенностями самих сотрудников этого подразделения. Первая особенность заключается в людях, работающих в данной структуре. Это, как правило, бывшие сотрудники силовых структур, а сие накладывает определенный отпечаток на их поведение, мировосприятие, движущие ими мотивы. Другая особенность это функции, которые выполняет данное структурное подразделение - результат работ подразделения конкурентной разведки это информация. Информация разного рода, но тем ни менее информация. А учет информации и работы с ней всегда затруднен. Другой аспект это оценка предотвращенного вреда. Как можно оценить отказ преступника от совершения посягательства на собственность компании в результате того, что он увидел невозможность преодоления им системы безопасности. Еще один немаловажный момент это специфика технологий, используемых в конкурентной разведке - вряд ли человек не знакомый в достаточной мере с работой в данной области, сможет оценить ее эффективность. А оценивать необходимо, как иначе оплачивать их работу. Если человек не знает по каким критерием оценивается его труд, то и отношение его к этому труду соответствующее.

Приступать собственно к решению проблемы оценки и стимулирования нужно со следующих шагов:

1. На каждого сотрудника необходимо написать должностную инструкцию, причем не формально, а с подробным описанием задач, компетенции, функций, полномочий и ответственности;

2. Далее можно рассмотреть существующие методики оценки и стимулирования, сопоставить их;

3. А затем попробовать примерить для каждой конкретной должности имеющиеся методики;

4. Проанализировать полученные результаты и принять или отбросить опробованные варианты.

При разработке системы оценки эффективности конкурентной разведки нужно помнить опыт плановой экономики - "за что платят - то и делаем". Платят за отработанное время – пребываем на рабочем месте. Платят за коэффициенты - лепим их. Яркий тому пример плановость в работе криминальной милиции – их «палки». Необходимо учитывать и общую эффективность компании – компания эффективна значит и аналитик справляется. Например, процент прироста рынка. Увеличиваем этот процент – получаем премию, в том числе и аналитик. Как увеличивать – забота в том числе и аналитик.

Оценка посредством коэффициентов

Вначале выработки механизма оценки эффективности подразделения конкурентной разведки посредством коэффициентов разрабатываются сами коэффициенты. Они должны быть ориентированы на конечный результат работы конкурентной разведки по конкретному направлению. Например, если в обязанности аналитика входит изучение клиента с целью проверки его благонадежности, то разрабатываемый коэффициент должен оценивать работу аналитика именно по качеству осуществления данной проверки. Иначе говоря, этот коэффициент должен учитывать объемы работ по проверке благонадежности клиентов, соотношение количества точных и не точных оценок благонадежности, и потери компании в случае ошибки аналитика.

Можно рассмотреть данную систему на примере более известных и понятных функций. Например изучение кандидата при приеме на работу или изучение нового партнера или выявление возможных каналов хищений на предприятии или проявления интереса к конфиденциальной информации компании. В этом случае схема выглядит следующим образом.

Коэффициент качества отбора кандидатов (Кк) – он находится как частное между количеством сотрудников уволенных за мошенничество (либо подозрение в мошенничестве) из числа принятых за исследуемый период (У) к общему числу принятых на работу за этот период (П)

Кк = У/П

Идеальное состояние данного коэффициента – 0, а чем он выше – тем ниже качество работы аналитика. 1 говорит о полной некомпетентности аналитика в данной области. Но применять данный коэффициент в чистом виде нельзя, как и остальные. Например факт мошенничества зафиксировали, лицо не выявили, соответственно У=0 , следовательно Кк=0, а аналитик при этом может и не работать вообще.

Уровень потерь на одного принятого работника (Ск) – это отношение общих потерь от умышленных действий персонала (Р) за исследуемый период к общему числу принятых за этот период работников (П)

Ск = Р/П

Как и в предыдущем случае наилучший показатель 0 и чем ближе к 0 данный коэффициент тем выше качество работы аналитика. Этот коэффициент работает только в отношении проверки кандидатов, ведь потери могут быть, а новых сотрудников приняли сотню – в результате на одного в общем то и небольшая сумма получается.

Для оценки эффективности работы с клиентами и партнерами предлагаю следующие показатели:

Коэффициент качества проверки партнеров (Кп) – он находится как частное между количеством партнеров совершивших мошенничество из числа тех с кем начали работу за исследуемый период (А) к общему числу партнеров с которыми начата работа за этот период (В)

Кк = А/В

Наилучший показатель – 0, а чем он выше – тем ниже качество работы службы безопасности. 1 говорит о полной некомпетентности аналитика в данной области.

Уровень потерь на одного партнера (Сп) – это частное между общими потерями от злоумышленных действий партнеров (Г) за исследуемый период к общему числу партнеров с которыми начата работа за этот период (Д)

Сп = Г/Д

Идеальное состояние - 0 и чем ближе к 0 данный коэффициент тем выше качество работы аналитика.

Экспертная оценка

Суть этого метода сводится к тому, что в компании выделяют некоторую группу специалистов (обычно ТОП менеджеров) так или иначе связанных с работой подразделения конкурентной разведки. Они становятся экспертами, оценивающими работу разведподразделения. По окончании отчетного периода, каждый из экспертов оценивает работу подразделения по некоторой условной шкале (например от 0 до 5). После этого находится средний показатель, который и является оценкой работы подразделения за этот период и в зависимости от него принимают решение об уровне компетенции, эффективности и соответственно премировании. Более сложным, но в то же время и более точным методом является метод «BARS».

Оценка по системе «BARS»

Для применения этого метода необходимы все те же эксперты (группа Б) и эксперты для подготовки методики (группа А) – лучше если это люди тесно связанные с работой конкурентной разведки или принимающие в ней непосредственное участие.

1. Эксперты (гр. А) описывают специфические ситуации эффективного и неэффективного исполнения обязанностей сотрудниками конкурентной разведки или конкурентной разведки в целом.

2. Далее полученные родственные (сходные) ситуации объединяют в небольшие группы, которые кратко описываются.

3. Эти же эксперты ранжируют поведение, описанное в каждом случае, внутри группы с помощью семи – девятиуровневых шкал.

4. Эксперты группы Б с некоторой периодичностью проводят оценку аналитика по выведенным шкалам при помощи установленных критериев.

На первом этапе, при построении шкал и критериев, необходимы серьезные затраты в основном затраты времени и человеческих ресурсов. Но продукт этой работы может эффективно использоваться длительное время без серьезных изменений.

Оценка по совокупности показателей

Другой способ оценки качества работы аналитика – оценка по совокупности показателей. Его основу составляет разработанная в компании система показателей, которая может включать в себя следующее:

1.Объективные требования - например внешний вид сотрудника (особенно если это влияет на качество выполнения обязанностей), состояние рабочего места, трудовая дисциплина (прогулы, опоздания, нарушения) и т.д.

2.Знание теории и практики - достигается тренировкой и обучением (проверяется аттестационной комиссией или непосредственным руководителем) - несколько субъективно, однако хорошая отработка навыков

3.Общие результаты работы вверенного сектора компании (есть хищение – снижение показателя, выявление нарушителя – повышение показателей)

4.Неплановые проверки - использование "учебных" нарушителей и т.д.

Можно к каждому из перечисленных критериев «привязать» часть зарплаты и получится интересный способ стимулирования.

"