...  Ситуация заключается в следующем - работаю на бизнес с весны. Крупная оптово-розничная сеть + производство и оборот алкоголя. В общей сложности персонал компании составляет около 700-сот человек. Объекты раскиданы по нескольким городам субъекта. И на все это хозяйство я один выполняю функции СБ!!!...

 

Я сталкивался с подобной ситуацией...не реально одному перекрыть все направления при таком объеме работы. Да и специалистом нужно быть многопрофильным, что согласитесь - редкость.

Единственное, что можно посоветовать, это определить приоритеты (наиболее вероятные угрозы) и их постараться перекрывать. В любом случае самый большей бардак на складе... Организуйте жесткий "периметр" по складу:

1. весь вход-выход транспорта на контроль (что,кто, кому, зачем, основание) (охрана)

2. нет отгрузки без накладной (охрана+ вы) выезд-накладная

3. вся отгрузка (накладные) должны быть проведены по бухгалтерии (проверить по бух. программе)

4. запрет на свободное изменение(удаление, ввод задним числом) этих накладных

5. контроль этих накладных (количественный и суммовой) в динамике

6 видеонаблюдение за транспортом на КПП (для проверки охраны)

7. аналогично по вьезду и поступлению товара

 

Любые махинации будут выявлены при контроле, а там пусть хоть запьются, вывезти незаметно будет нельзя.

 

Это только начало (хватило бы вас и на это)...

Потихоньку, контролируемый периметр сужайте...агентура, контрольные отгрузки или поставки, внезапные инвентаризации той или иной позиции (главное создать уверенность, что проверить могут когда угодно и что угодно) привлекайте охрану, пусть она тоже изредка производит такие проверки...

это резко повысит риски у персонала... style_emoticons/default/smile1.gif

потом доберетесь и до того, что происходит внутри style_emoticons/default/smile3.gif

Конечно, надо досканально разобраться в действующем товароучете и под нег заточить мероприятия...

 

 

Хм... цитировать ув.Тунгуса не буду. Любая точка зрения имеет право на жизнь. Но это больше относится к приемам работы.

14948[/snapback]

 

Уважаемый Albert R.

Да, я с Вами согласен, это больше относится к приемам работы. Но как иначе с нуля охватить и проконтролировать уже созданый и работающий по своим уже устоявшимся принципам и правилам комплекс. Причем хочу заметить, что в данной ситуации сотрудник СБ (тем более начальник) для всех враг номер 1. И как заметил уважаемый Digger спецом везде быть почти не возможно, вот пускай филеры все и изучают. Да и не известно какие люди пришли к вам на работу в СБ. Проверять надо всех и вся. Зашиться можно. Сообщение ниже, более конкретно раскрывает наиболее важные места. Но скажу, что сотрудники фирмы с большой неохотой будут рассказывать все их темные и сомнительные места.

 

Я сталкивался с подобной ситуацией...не реально одному перекрыть все направления при таком объеме работы. Да и специалистом нужно быть многопрофильным, что согласитесь - редкость.

Единственное, что можно посоветовать, это определить приоритеты (наиболее вероятные угрозы) и их постараться перекрывать. В любом случае самый большей бардак на складе... Организуйте жесткий "периметр" по складу:

1. весь вход-выход транспорта на контроль (что,кто, кому, зачем, основание) (охрана)

2. нет отгрузки без накладной (охрана+ вы) выезд-накладная

3. вся отгрузка (накладные) должны быть проведены по бухгалтерии (проверить по бух. программе)

4. запрет на свободное изменение(удаление, ввод задним числом) этих накладных

5. контроль этих накладных (количественный и суммовой) в динамике

6 видеонаблюдение за транспортом на КПП (для проверки охраны)

7. аналогично по вьезду и поступлению товара

 

Любые махинации будут выявлены при контроле, а там пусть хоть запьются, вывезти незаметно будет нельзя.

 

Это только начало (хватило бы вас и на это)...

Потихоньку, контролируемый периметр сужайте...агентура, контрольные отгрузки или поставки, внезапные инвентаризации той или иной позиции (главное создать уверенность, что проверить могут когда угодно и что угодно) привлекайте охрану, пусть она тоже изредка производит такие проверки...

это резко повысит риски у персонала... :smile1:

потом доберетесь и до того, что происходит внутри :smile3:

Конечно, надо досканально разобраться в действующем товароучете и под нег заточить мероприятия...

14959[/snapback]

 

Уважаемый Digger. Единственное с чем я не согласен так это то, что "потом разберетесь, что в нутри". Потом может быть уже не актуально. Сначала в нутри, а потом все станет само собой ясным. И еще про охрану. Она там уже была. Контроль возможно был слабым и у руководства возникли опасения, что эта служба работаем плохо. Иначе зачем создавать еще и СБ? Так вот эта служба до этого была единственным контролирующим органом. Я не уверен, что теперь они будут спокойно смотреть на то как их позиции забирает другой отдел. И так как это был единственный контролирующий орган, то он должен быть подвержен жесточайшей проверке.

 

Уважаемые собеседники. То, что я описал, ни есть моя личная метода, а способ широко применяемый гос. структурами . А там извините система почти совершенна, если она работает правильно. Это способы работы в огромных массах (город и т.д.).

 

С уважением Тунгус.

c устоявшимся принципам и правилам комплекс

14969[/snapback]

Да кто же знает принципы и правила функционирования предприятия zlobny style_emoticons/default/smile12.gif

 

Господа! Вы немного упустили одну из частей вопроса zlobny, а эта часть немаловажна! А именно как аргументировать руководству необходимость введения той или иной должности.

ИМХО необходимо для начала составить план действий, то бишь некое подобие бизнес-плана, цель - пути(способы) достижения - сроки - необходимые ресурсы. И вот с этими выкладками к руководству для аргументации своей позиции. Правда упусти одно - перед тем как этим заняться необходимо от руководства добиться четкого ответа - как ОНО представляет себе результаты вашей работы (и поконкретнее в деталях и красках). Так вот далее, имея на руках раскладки о необходимых ресурсах и желаемых сроках, рассчитайте человекочасы по каждой отдельно взятой позиции и аргументируйте себе на здоровье, т.е. хотите чтобы было так - извольте нужно сделать то-то и потратить столько-то и при этом будет один человек трудиться столько-то времени, а если ещё и вот это то плюс ещё столько денег, времени и человекочасов. И когда по вашим выкладкам вы покажете что для выполнения всех поставленных задач вам одному необходимо будет трудиться в сутки по 70-80 часов, я думаю сможете саргументировать руководство.

PS И ещё очень неплохо будет если вы сможете ко всему этому приложить рассчеты (хотя бы "на коленке") об экономической эффективности предлагаемых вами мероприятий.

 

Надеюсь что чем то вам смог помочь.

 

Господа! Вы немного упустили одну из частей вопроса zlobny, а эта часть немаловажна! А именно как аргументировать руководству необходимость введения той или иной должности...

14981[/snapback]

Уважаемый Sprinter изложил укрупненно тактику.

Я попытаюсь изложить стратегию этого вопроса - и тоже укрупненно.

 

Предлагаю исхождить из того, что подавляющее большинство руководителей подсознательно рассматривают СБ как орган, который они терпят у себя вынужденно, то есть такой, от которого им хотелось бы отказаться, если предоставится подобная возможность. Нередко если СБ не очень активна, то ее рассматривают как паразита на теле предприятия, а если она активна, то ее начинает бояться сам руководитель (и его можно понять, поскольку СБ одновременно и в одних руках держит как деликатную информацию, так и механизмы ее использования вовред руководителю, иными словами, технически способна осуществить "государственный переворот" в масштабах предприятия). Поэтому любую просьбу о расширении шатаов, исходящую от СБ, воспринимают еще хуже, чем от любого другого подразделения (за исключением, пожалуй, соцкультбыта, если таковой еще сохранился).

 

Соответственно, единственный реальный способ - не лезть с предложением о расширении, а дождаться, когда руководитель сам прибежит с встревоженным лицом и заговорит о страшной угрозе, нависшей над предприятием. Вот тогда выкладки, которые дал Sprinter как раз и помогут довести до сведения морально готового к тратам на СБ и психологически готового прислушиваться к ее словам руководителя необходимость расширения службы. Причем, именно расширения, а не разового привлечения специалистов извне (к этому тоже подсознательно будет стремиться руководитель и относительная нерентабельность аутсорсинга тоже должна однозначно вытекать из тех самых выкладок).

 

А над тем, чтобы руководитель прибежал с встревоженным лицом не ПОСЛЕ того, как поимел проблему (и свалил это на "нерадивую" СБ), а ДО этого, надо работать отдельно.